• EL PLAN DE CLEVELAND PARA LA TRANSFORMACION ESCOLAR


    EL PLAN DE CLEVELAND PARA LA TRANSFORMACION ESCOLAR reinventando la educación pública en nuestra ciudad y sirviendo como un de modelo de innovación para el estado de Ohio.

     

    Resumido del documento original presentado al:
    Gobernador de Ohio, John R. Kasich,  el 2 de febrero de 2012 de:
    Alcalde de la Ciudad de Cleveland, Frank G. Jackson
    Junto con un resumen de la legislación de House Bill 525.
     

    SECCIÓN I:  INTRODUCCIÓN

     
    El alcalde de la ciudad de Cleveland está comprometido con un plan que reinventará la educación pública en nuestra ciudad y que servirá como modelo de innovación para el estado de Ohio. Nuestro objetivo es asegurar que cada niño en Cleveland asista a una escuela de alta calidad y que cada vecindario tenga un sinnúmero de excelentes escuelas de las cuales las familias puedan escoger. Para lograr esta meta, Cleveland debe pasar de ser un distrito escolar tradicional con una única fuente a un nuevo sistema de escuelas distritales y autónomas que cumplan con los más altos estándares y trabajen en conjunto para generar, de forma eficaz, nuevos logros estudiantiles para cada niño. El plan está basado en el aumento del número de escuelas superiores en Cleveland, independientemente del proveedor, proporcionándoles a estas escuelas la autonomía sobre el personal y los presupuestos a cambio de un alto compromiso a la responsabilidad del rendimiento académico. Crearemos un entorno que fortalezca y valore a los directores y maestros como profesionistas y aseguraremos que nuestros estudiantes se mantengan a las más altas expectativas.

    Nuestros esfuerzos se basan en dos dinámicas igualmente convincentes:
     
    Primero, somos impulsados por un gran sentido de urgencia.  La educación pública ha sido restringida—por las restricciones legales, la burocracia, las normas del lugar de trabajo, las tradiciones y la influencia de nuestra experiencia compartida al criarnos juntos en América sin darnos cuenta de la intensidad de la competencia global. Ya no podemos tolerar estas restricciones.  El reinventar la educación en Cleveland exige un gran esfuerzo de la imaginación ya que sabemos que los estudiantes en Cleveland no están construyendo los conocimientos, las habilidades y los atributos que les permite ser exitosos y competitivos en la economía global del siglo 21. La confianza pública y la confianza en las escuelas que existía durante décadas han desaparecido, claramente evidente por la fuerte caída de estudiantes inscritos.  Y una situación financiera insostenible  forzándonos a hacer reducciones de servicios drásticos que resultan en todavía más estudiantes abandonando el distrito y la ciudad.
     
    Segundo, somos impulsados por un sentido de esperanza, ya que Cleveland ha iniciado este proceso hacia la transformación.  Los últimos años han mostrado inversiones en escuelas nuevas y rediseñadas, colaboraciones entre el distrito y escuelas chárter de alto rendimiento, inversiones diferenciadas en escuelas y más.  Cleveland cuenta con opciones innovadoras que están logrando resultados notables: Campus International, una escuela K-3 ubicada en el campus de Cleveland State University, la escuela secundaria MC2STEM, ubicada en Nela Park de General Electric y Near West Intergenerational School donde los estudiantes jóvenes aprenden al lado de los adultos dentro de un plan de estudios basado en el dominio del contenido. Pero el futuro debe incluir varios tipos de escuelas [véase la columna lateral] que inspiran al público y ofrecen varias opciones innovadoras a los padres de familia y a sus hijos. Nuestras escuelas deben ir más allá del calendario escolar agrario del siglo 19, más allá de los libros de texto impresos y más allá de las paredes físicas de las aulas actuales. Primordialmente, las escuelas en Cleveland deben romper con el modelo del sistema educativo actual de educar a todos los niños de la misma manera.  Este plan es más que un cambio operacional.  Si no forjamos ahora una trayectoria radicalmente diferente, el futuro de la educación pública de calidad de cualquier tipo en Cleveland está en serio peligro.  El equipo de liderazgo de Cleveland está comprometido a trabajar hacia esta nueva visión de la educación que inspirará y convencerá al público de que nuestra ciudad y nuestras escuelas merecen de la inversión monetaria y de sus hijos. 
     

    PARTE II:  HA LLEGADO EL MOMENTO DE PONERSE MANOS A LA OBRA

     

    La educación pública en Cleveland está en una encrucijada.  Por un lado, el Distrito Escolar Metropolitano de Cleveland (CMSD, por sus siglas en inglés) ha iniciado unos esfuerzos significativos de reforma, particularmente durante los últimos cinco años donde se han generado resultados positivos para algunos estudiantes  Adicionalmente, un grupo de escuelas chárter de alto rendimiento se han unido a  estos esfuerzos de reforma y han desarrollado colaboraciones aún más fuertes con el distrito.  En el 2006, CMSD empezó a inaugurar nuevas escuelas a los cuales fueron proporcionados cierta autonomía en el nivel de sitio a cambio de responsabilidad.  La intención de estas escuelas fue probar nuevos modelos de educación y demostrar que las escuelas de alta calidad podrían atraer y retener a estudiantes y familias en Cleveland. El distrito ha inaugurado un total de 13 nuevas escuelas durante los últimos cinco años y aumentando constantemente en la inscripción y demostrando alto rendimiento.  En la primavera del 2010, CMSD adoptó su Academic Transformation Plan, una estrategia comprensiva para la reorganización de las oficinas centrales y el mejoramiento de cada escuela. Este plan es un importante paso adelante para la comunidad.  Durante los últimos dos años, el liderazgo del distrito ha trabajado diligentemente para implementar los aspectos críticos del plan, incluyendo la reestructuración de las oficinas centrales para reducir costos y el mejoramiento de apoyo a las escuelas, implementando una manera más personalizada para tratar las escuelas y aumentar el número de escuelas nuevas y rediseñadas. Esta expansión ha incluido colaboraciones con varias escuelas chárter de alto rendimiento en Cleveland, marcando un cambio importante en la conversación a la excelencia sin importar de qué clasificación de escuela viene.  Estos esfuerzos han brindado unos resultados notables:

    • El número de excelentes y eficaces escuelas distritales y chárter en Cleveland ha crecido de 14 en el 2006 a 37 en el 2011.  Actualmente, hay más de 11,400 estudiantes inscritos en estas escuelas.
    • CMSD ofrece una selección más diversa de opciones, incluyendo 13 nuevas escuelas inauguradas desde el 2006: Cleveland School of Science and Medicine, Cleveland School of Architecture and Design, Early College, MC2STEM, Design Lab, Ginn Academy, 2 escuelas secundarias New Tech, cuatro escuelas primarias de un solo sexo y Campus International en el campus de Cleveland State University además de un rediseñado Max Hayes.
    • CMSD es el único distrito en el estado que cuenta con una colaboración robusta con las escuelas chárter de alto rendimiento basada en los rigorosos estándares de la National Association of Charter School Authorizers.  Seis de las escuelas chárter son patrocinadas por CMSD, una de ellas ubicada dentro de una escuela secundaria del distrito y otra dentro de un edificio adquirido por el distrito.
    • CMSD es uno de los pocos distritos en el país de poner a prueba los estándares Common Core (los estándares nuevos de preparación para la universidad o una carerra adoptados por el estado de Ohio y otros 39 estados) con fondos de la Bill and Melinda Gates Foundation. Los maestros de CMSD en los grados K-2 han sido capacitados y están implementando los nuevos estándares, mientras que los maestros en los grados 3 -5 se están preparando para la implementación de estos nuevos estándares en otoño del 2012.
    • En colaboración con el Sindicato de Maestros de Cleveland, CMSD está implementando un nuevo sistema de desarrollo y evaluación basado en los estándares profesionales de la profesión como también el rendimiento estudiantil.  Actualmente hay veintitrés escuelas usando este nuevo sistema y todas las escuelas se cambiarán a este sistema en el año 2012-13.  Además, el Sindicato de Maestros de Cleveland  y el distrito han acordado iniciar el desarrollo de un sistema de compensación diferenciada y alineada con el trabajo de desarrollo y evaluación del maestro.
    • Mejorar las condiciones de aprendizaje y la seguridad en las escuelas ha resultado en una reducción del 36% en los incidentes graves de seguridad, una reducción de 15% en suspensiones , un aumento conmensurable en las percepciones comunicadas acerca de la seguridad y el apoyo estudiantil, y un aumento en la asistencia estudiantil durante los últimos cuatro años.

    Por otro lado, el ritmo del cambio no es lo suficientemente rápido ni lo suficiente profundo para superar los desafíos que enfrenta al distrito.  Estos desafíos abarcan los estudios, las finanzas, las operaciones e inscripciones y amenazan existencia de la educación pública en la ciudad:

    • Sector Académico: A pesar del progreso, la calidad de la educación en las escuelas sigue siendo inaceptable y el ritmo del mejoramiento inadecuado.  En el año escolar 2010-11, 55 por ciento de las escuelas de Cleveland (distrito y chárter) estaban bajo guardia académica o emergencia académica.  De hecho, una tercera parte de los vecindarios de Cleveland tiene únicamente escuelas fracasadas.  En los exámenes de rendimiento de 2011 (Ohio Achievement Assessments), solo el 43 por ciento de los estudiantes del quinto grado de CMSD fueron considerados proficientes en lectura y un 30 por ciento proficiente en matemáticas.  Las comparaciones nacionales e internacionales son peores, lo cual es alarmante en cuanto a términos de cambio inminente de Ohio a los nuevos  más rigorosos estándares de Common Core.  Lo más destacable de todo, es que por cada 100 estudiantes ingresando al noveno grado en Cleveland, 63 se graduarán de la secundaria, 34 de esos graduados se matricularán en una universidad, y solo siete se graduarán con una Licenciatura.
    • Finanzas:  CMSD corre el riesgo de quedar en quiebra.  Se enfrenta a un déficit del presupuesto de $64.9 millones para 2012-13: más del diez por ciento del presupuesto de operaciones actual.  La deuda proyectada para el 2013-14 es de $40 millones adicionales.  Esta situación persiste a pesar de las reducciones en costos de más de $100 millones durante los últimos dos años incluyendo la clausura de 4 escuelas, despidos de cientos de empleados, reducciones en salarios y beneficios y la venta de edificios que pertenecían al distrito.  El deterioro de la posición financiera refleja unas cuestiones estructurales que se han desarrollado durante los últimos 40 años: aumentos automáticos de salario, aumentos en los costos de cuidado médico, menos estudiantes inscritos, menos ingresos de impuestos y la falta de una recaudación operacional desde 1996.  Las prioridades de la comunidad—el preescolar, el transporte, las artes, la música y los deportes—corren el riesgo de desaparecer junto con las nuevas escuelas y el apoyo.  Respecto a los colaboradores chárter del distrito, el no tener acceso completo a los fondos públicos resulta en que las escuelas chárter de alto rendimiento complementan sus operaciones generales utilizando apoyo filantrópico, una posición insostenible a largo plazo.
    • Operaciones:  CMSD está sumido en normas de trabajo burocráticas, anticuadas y laboriosas.  Las leyes estatales, los contratos de sindicatos/administración, las decisiones arbitrales, las prácticas y tradiciones pasadas desarrolladas a lo largo de décadas han resultado en capas de reglamentos que obstaculizan el progreso y requieren uniformidad dentro y a través del sistema.  El distrito escasea de suficiente flexibilidad con respeto a la dotación de personal, la financiación, la asignación de recursos, las disposiciones de gestión, la programación, el calendario escolar y la autonomía general de la escuela. Uno de los resultados es que los directores tienen poco que decir acerca de cómo funcionan sus escuelas, cómo se asignan los cursos y quién está en su equipo de trabajo.
    • Inscripciones: La manifestación más reveladora de los desafíos que enfrenta el distrito es la disminución en inscripciones.  Más de 30.000 estudiantes han abandonado CMSD durante los últimos diez años.  Esta disminución en inscripciones se debe a una combinación entre un descenso de la población de la ciudad, la reducción de las tasas de nacimiento y los padres de familia optando por escuelas chárter en vez de las del distrito.  Independientemente de la razón, el hecho es que la educación pública en Cleveland ha perdido la confianza del público y en el mercado. Desafortunadamente, mientras que los padres de familia de Cleveland escogen entre escuelas alternativas para sus hijos, algunos escogen escuelas de  bajo rendimiento mientras que las escuelas de alto rendimiento tienen espacio disponibles.  A pesar de esto, CMSD sigue siendo el segundo distrito  escolar más grande de  Ohio con 66.000 niños en grados K-12 dentro de su jurisdicción y aproximadamente 43.000 estudiantes en sus escuelas. 

     

    PARTE III:      EL PLAN DE CLEVELAND

    Guiado por nuestra meta de asegurar que cada niño en la ciudad asista a una escuela excelente y que cada vecindario tenga una multitud de escuelas excelentes de las cuales puedan escoger las familias, Cleveland busca la forma de reinventar nuestro sistema de educación pública. Nuestro plan está basado en un emergente modelo nacional que cambia profundamente el rol del distrito escolar.  Esta estrategia, nombrado estrategia de cartera, ha mostrado resultados prometedores en ciudades como Baltimore, Denver, Hartford, New York y otros. De hecho, Cleveland es uno de 23 distritos escolares participando en la Portafolios School District Network  dirigido por el Center for Reinventing Public Education.  El Centro ha identificado siete principios de autonomía y responsabilidad [véase el gráfico de lado] esenciales a la estrategia de cartera.

    Cleveland quiere convertirse de un distrito tradicional con un solo fuente a un nuevo sistema compuesto de escuelas distritales y también las chárter a las que se exige el nivel más alto de rendimiento y que colaboran para crear logros académicos estudiantiles dramáticamente aumentados para cada niño. Nuestro principio más importante es que las escuelas excelentes, dirigidas por directores ejemplares y con maestros talentosos, deberían tener autonomía completa sobre sus recursos humanos y económicos a cambio de alta calidad y responsabilidad por rendimiento. Esta estrategia abrirá el sistema a nuevas ideas, talentos, políticas de administración y bienes comunitarios para que nuestros estudiantes puedan avanzar en el rendimiento requerido para competir y contribuir a la economía global del siglo XXI. 

    Para ofrecer experiencias educativas impactantes y para lograr resultados dramáticos en nuestros estudiantes, reconocemos que debemos abandonar las estrategias tradicionales y las costumbres que nos tienen estancados.  Además hay que pasar de solo hablar de reforma  a tomar una acción sustantiva y tenaz. Reconocemos que debemos enfrentarnos honestamente con gran cantidad de esfuerzo necesario para cambiar la situación de nuestros estudiantes mientras que simultáneamente redefinimos qué, cómo y de quiénes aprenden. Reconocemos además que este trabajo tiene que ocurrir dentro del contexto de los entornos, muchas veces problemáticos de los estudiantes.  Pero no podemos usar estos desafíos como excusas; las excusas no cambian  resultados.  Más bien, estos desafíos nos dan razón de crear un sistema transformado con aspectos y ventajas distintos a lo que tenemos actualmente.

    En formular nuestro plan, reconocemos la investigación y el análisis del Center for Reinventing Public y el trabajo colaborativo entre el distrito y las escuelas chárter financiado por Bill and Belinda Gates Foundation y el informe difundido recientemente por Mind Trust and Public Impact, Creating Opportunity Schools, que se trata de la transformación de las escuelas públicas de Indianapolis.  Nuestro plan para Cleveland tiene cuatro estrategias entretejidas y basadas en la investigación, la mayoría de las cuales requerirán el apoyo del Gobernador y de la Asamblea General:

    AUMENTAR EL NUMERO DE ESCUELAS DE ALTO RENDIMIENTO DEL DISTRITO Y CHÁRTER EN CLEVELAND Y CERRAR Y REEMPLAZAR LAS ESCUELAS DE BAJO RENDIMIENTO

    Cleveland tiene un profundo interés en proveer una excelente educación a cada niño en la ciudad y además tiene la obligación de asegurar que cada vecindario cuente con escuelas excelentes. Pero, como nuestro desempeño pasado sugiere, llegar a esta meta no será nada fácil.  Aprovechando y acelerando más nuestro trabajo hasta la fecha, fundamentalmente, el Plan de Cleveland consiste en aumentar agresivamente el número de escuelas de alto rendimiento y cerrar las que no lo son. Cleveland definirá y apoyará la excelencia bajo el nombre “Transformation Schools” con cuatro estrategias para asegurar que cada niño en Cleveland se sienta atraído y siga retenido en una excelente escuela.

    • Promover, aumentar y replicar escuelas distritales y chárter de alto rendimiento.  Las escuelas públicas excelentes (sea del distrito o chárter) que alcanzan estándares altos en  rendimiento y de responsabilidad podrán convertirse en Transformation Schools en el año escolar 2012-13.  Actualmente, sólo el 24 por ciento de las escuelas públicas en Cleveland cumplen con ese estándar.  Para seguir con esa denominación deben mantener niveles de alto rendimiento y servir a los niños de Cleveland. A cambio de estándares altos de responsabilidad, las Transformation Schools operadas por el distrito serán recompensadas con plena autonomía sobre su presupuesto escolar, selección y asignación de personal, programas académicos y de apoyo a los estudiantes, calendario escolar y horarios.  Las escuelas Transformation Schools  operadas por las escuelas chárter o por organizaciones de gestión concluirán acuerdos con el distrito que especificarán las expectativas y los resultados requeridos a cambio de recursos económicos, entre otros.  Ya que muchas de estas escuelas tienen puestos disponibles, será una prioridad llenarlas a su máxima capacidad y más tarde aumentar el número de estudiantes.  Además reproduciremos aquellas escuelas que muestran éxito.
    • Iniciar nuevas escuelas.  Traeremos los mejores modelos educativos nacionales a Cleveland y crearemos escuelas que son únicas a nuestra ciudad. Cualquiera otra escuela autorizada y apoyada por CMSD—sea del distrito o chárter—tendrá que demostrar cómo capacitarán a los estudiantes para las nuevas realidades de globalización y tecnología, la necesidad de información del siglo 21 y para un mundo multidisciplinario, diverso y multicultural. Estimularemos a los colaboradores comunitarios a crear nuevos e innovadores modelos escolares, y también les proveeremos a los maestros de Cleveland la oportunidad de diseñar o modificar modelos ya comprobados.  Las nuevas escuelas estarán dispersas geográficamente dispersas y ofrecerán una amplia gama de opciones académicas para estudiantes y padres de familia.
    • Reenfocar y fortalecer las escuelas de rendimiento medio.  Actualmente, el 21 por ciento de las escuelas de Cleveland cumplen con los estándares estatales mínimos, tienen algunas condiciones académicas críticas implementadas y demuestran la potencial de éxito.  CMSD empleará intervenciones e inversiones precias, personalizadas y diferenciadas basadas en las fortalezas y debilidades de cada escuela y con la meta de que estas escuelas cumplan con los estándares de Transformation Schools. Podrá incluir asesoría estudiantil intensiva y exámenes formativos, lecciones ejemplares e integración de tecnología en el plan de estudios en adición a cambios de personal y calendarios.   Escuelas merecedoras se les concederá algunos niveles de autonomía.
    • Readaptar y abordar con las escuelas de bajo rendimiento.  Actualmente el 55 por ciento de las escuelas de Cleveland no están cumpliendo con los mínimos estándares estatales.  Cada año CMSD designará entre 10-15 por ciento de estas escuelas para acción inmediata y dramática que podrá incluir cerrarlas enviando a  los estudiantes a mejores escuelas, cerrarlas e iniciar una nueva escuela, introducir un programa nuevo y eliminar gradualmente el previo o entregarlas a un operador capaz de escuelas chárter.  CMSD asignará las escuelas de bajo rendimiento que quedan a un pequeño grupo de especialistas en revisión y cambio.  Estos directores serán responsables de establecer metas de transformación, estrategias y cronologías para cada escuela.  Donde no alcanzan mejoras significativas y rápidas, el director recomendará las escuelas para una de las intervenciones mencionadas anteriormente. 

    El aumento de escuelas de alto rendimiento del distrito o chárter en Cleveland y la clausura y el reemplazo de las escuelas de bajo rendimiento se hará de acuerdo a un estándar de calidad consistente.  Se usará la red de Transformation Schools para introducir nuevos modelos escolares y proveer desarrollo profesional y capacitación para otras escuelas.

     

    ENFOCAR LA ATENCION DE LA OFICINA CENTRAL DEL DISTRITO EN APOYO CLAVE Y ROLES DE GOBERNACION Y TRANSFERIR LA AUTORIDAD Y LOS RECUROS A LAS ESCUELAS

    Durante los últimos cincuenta años, CMSD se ha convertido en una organización burocrática, estandarizada y fuertemente controlada que dirige el proceso de contratar el personal, fijar los horarios, plan de estudios, operaciones y presupuestos desde la oficina central, alejada de la operación de día a día de sus escuelas. Esto se debe a una combinación entre regulaciones estatales y federales, contratos de dirección/sindicato y costumbres institucionales, cada una de ellas restringiendo la flexibilidad, invocación, asignación estratégica de recursos y de reacciones rápidas a los cambios y necesidades comunitarias y educativas. Dentro del sistema nuevo de cartera de Cleveland, los roles y responsabilidades de la oficina central cambiarán a ser mucho más enfocadas creando así una organización profesional menos complicada y más estratégica empleando un sistema de dirección diferenciada y que manda recursos a los edificios escolares. Estos cambios requieren un cambio fundamental de mentalidad, roles y capacidad a través de la organización.  Hay tres componentes de esta estrategia: un rol nuevo para la oficina central, autonomía escolar de acuerdo a su rendimiento, y una redistribución de fondos a las escuelas y las aulas de clase.

    Nuevo rol para la oficina central.  La oficina de CMSD administrará el proceso de mejoramiento continuo, proveerá coordinación del sistema y ofrecerá servicios específicos a las escuelas:

    • Un proceso de mejoramiento continuo: El rol nuevo y principal de la oficina central de CMSD será dirigir la cartera de escuelas para asegurar que todos los niños en Cleveland tengan acceso a una escuela excelente.  El distrito se enfocará en aumentar rápidamente el número de Transformation Schools y cerrará las escuelas del distrito de bajo rendimiento.  El distrito autorizará la creación de nuevas escuelas del distrito o chárter, monitoreará y evaluará las escuelas anualmente y exigirá a cada escuela la responsabilidad por su éxito.  CMSD promoverá una cultura de innovación y pondrá a prueba nuevas prácticas, modelos y organizaciones educativas.  
    • Coordinación del Sistema: CMSD será responsable de la coordinación de varias funciones esenciales que agregarán valor a las escuelas, promoverá  los intereses de los niños y protegerá la integridad de la organización.  Estas funciones incluyen: un proceso de inscripción que sea justo e informativo, la colección y diseminación de datos y comunicaciones apropiadas con el público, crear un fuerte grupo de talento, incubación y atracción de nuevas escuelas y cumplimiento con las regulaciones estatales y federales.

    Prestación del servicio: CMSD proveerá servicios específicos que son esenciales para un buen funcionamiento del sistema permitiendo que las escuelas se enfoquen en educar a sus estudiantes.  Estas funciones incluirán el cobrar impuestos locales, asignar fondos a las escuelas por estudiante, manejar las instalaciones, y administrar la contabilidad y la nómina.  También mantener las funciones críticas relacionadas con la identificación de estudiantes que necesitan de servicios de educación especial y la administración de estos servicios.  Es posible que el distrito ofrezca otros servicios a las escuelas por pago, como por ejemplo capacitación profesional, etc.  Finalmente, la oficina del distrito seguirá supervisando las escuelas de rendimiento medio y las de bajo rendimiento hasta que alcancen los estándares para convertirse a Transformation Schools o hasta que estén cerradas o reemplazadas con otras. 

    Autonomía escolar basada en el rendimiento.  Dentro del sistema de cartera propuesto, las escuelas tendrán diferentes niveles de autonomía dependiendo de su nivel de de rendimiento.  Las Transformation Schools tendrán el mayor nivel de autonomía sobre los presupuestos escolares, el personal, la selección y la asignación, programas de apoyo académico y estudiantil, el calendario escolar y los horarios y se les exigirá ser responsables por administrar una educación excelente.  La oficina central de CMSD monitoreará el rendimiento anualmente pero no tendrá la autoridad de dirigir las actividades día a día.  Las escuelas de rendimiento medio  tendrán algo de control sobre personal y el presupuesto pero crearán planes para el mejoramiento que serán aprobados y monitoreados por el distrito de forma regular. Finalmente, las escuelas de bajo rendimiento estarán dirigidas por planes de intervenciones agresivas que requieren flexibilidad con el personal y con las  decisiones sobre recursos.  Por supuesto, todas las escuelas tendrán que cumplir con ciertos requisitos estatales y federales; por ejemplo exámenes estatales, pólizas sobre inscripción sin prejuicio, cumplimiento con estándares de salud y seguridad  y brindar educación a los estudiantes con discapacidades y estudiantes aprendices del idioma inglés.

    Redistribución de fondos a las escuelas ya las aulas.  CMSD está comprometido a adoptar un sistema de fiscalización por estudiante para todas las escuelas.  Esto implica el análisis del costo por graduado en comparación con el costo por estudiante para  determinar las inversiones y transferir gran parte del control de costos a las escuelas basada en el número de estudiantes y en sus necesidades. Por lo general, Las Transformation Schools distritales podrán gastar los fondos que reciben como lo consideren conveniente para avanzar el aprendizaje de los estudiantes y para dirigir y operar una escuela exitosa.  Esto incluirá la autorización de gastos para el personal, la instrucción en el aula, el enriquecimiento estudiantil, los suministros y otros recursos que no están limitados por las estructuras reguladoras, así como las escuelas chárter operan hoy en día. Mientras que las escuelas de rendimiento medio y bajo también adoptarán un modelo de fiscalización por estudiante y la forma en que usan los fondos será más preceptivo como se describe en las intervenciones anteriores.

    El distrito también identificará maneras de autorizar la transferencia de algunos impuestos generados localmente a las escuelas chárter de Transformation Schools que son auspiciadas por o tienen acuerdos con el distrito. Este cambio en la financiación a las escuelas incentivará a las escuelas para mantener la excelencia y aumentar la inscripción; más alumnos significa más dólares. Las escuelas tendrán que atraer y retener a los estudiantes, lo que requerirá un intenso enfoque en el servicio al cliente, seguridad en las escuelas, ofertas de enriquecimiento y rendimiento académico.

     

    INVERTIR E INTRODUCIR GRADUALMENTE SISTEMAS DE ALTO DESPLAZAMIENTO A TRAVES DE TODAS LAS ESCUELAS DESDE PREESCOLAR HASTA LA EDUCACCION SUPERIOR O UNA CARRERA PROFESIONAL

    Más allá de las inversiones en este nuevo sistema escolar basado en rendimiento, hemos identificado ciertos fundamentos sobre los cuales hay que desarrollar este plan: educación preescolar de alta calidad, programas de capacitación para estudios superiores y la fuerza laboral, escuelas que funcionan durante todo el año, contratación de talento y desarrollo de capacidad,  mejoras en la tecnología académica, y apoyo para las escuelas chárter de alto rendimiento.

    Educación preescolar de alta calidad. Las investigaciones han demostrado consistentemente que los programas de educación preescolar de alta calidad que preparan a sus estudiantes en lo académico, social, emocional y físico cobran resultados exponenciales.  En Cleveland, aproximadamente el 50 por ciento de los estudiantes de Kinder del distrito estaban inscritos en preescolar a los 4 años de edad y eran fueron preparados para ingresar a Kinder luego de haber completado el programa. Existen planes de aumentar el preescolar a todos los niños de cuatro años de edad en el distrito a través de programas escolares y con nuestros colaboradores comunitarios.  Con el tiempo, también se les abrirá el programa a los niños de 3 años de edad.

    Preparación para la educación superior y la fuerza laboral. Comprometido a Higher Education Compact of Greater Cleveland y guiado por la meta de mejorar las tasas de graduación y matriculación universitaria de Cleveland, el distrito y sus colaboradores chárter invertirán en programas de preparación para educación superior, acceso y persistencia para todos sus estudiantes. Esto incluirá aumentar el número de estudiantes matriculados de la escuela secundaria en trabajo académico de la educación superior y colaborando con empleadores locales dispuestos a capacitar a los estudiantes y conectarlos con puestos disponibles que les proveerá oportunidades para empleo de corto y largo plazo.

    Calendario escolar de todo el año: El año escolar tradicional—con menos de seis horas de instrucción diarias durante 180 días al año—no es suficiente para solucionar las diferencias en rendimiento y forjar el conocimiento, habilidades y atributos que prepararán a nuestros estudiantes a ser exitosos y competitivos en la economía global del siglo 21.  El número de horas de instrucción se aumentará en todas las escuelas, y se les dará a las escuelas Transformation Schools la autoridad de modificar el calendario escolar y los horarios de clases para mejor satisfacer sus necesidades.  Invertiremos en opciones para escuelas durante todo el año, flexibilidad para las escuelas en determinar horarios de inicio/fin  del día escolar, y para los directores de escuelas y los maestros e incluiremos tiempo para planificación y reflexión.

    Reclutamiento de talentos y desarrollo de capacidades.  Cleveland complementará a sus educadores más exitosos con un cuerpo de directores y maestros ejemplares recientemente contratados para dirigir y enseñar en las escuelas del distrito y las chárter. Con la intención de identificar a los educadores que cambiarán positivamente la trayectoria de vida de los niños, las colaboraciones con Teach for America y la Woodrow Wilson National Fellowship Foundation, entre otros, acompañarán un desarrollo riguroso de talento interno.  Junto con nuestras escuelas chárter patrocinadas por el distrito y las del distrito exploraremos la expansión del programa de Cleveland Urban Teacher Residency, colaborando con las universidades locales para proveer experiencias para sus  maestros en formación dentro de un ámbito urbano.

    Mejoras en tecnología académica.  Cleveland aumentará sus inversiones en tecnología académica, incluyendo software, hardware y capacitación para empleados para que funcione con éxito. El conocimiento de la tecnología  es indispensable para el éxito estudiantil en la economía del siglo XXI.  Pero encima de esto, los avances en instrucción asistida por computadoras  y mediante la red podrán fortalecer la eficiencia de la enseñanza.  En particular, este plan exige más instrucción asistida por computadoras, incluyendo la exploración de modelos de bimodalidad (presencial y virtual) en la enseñanza.

    Apoyo para las escuelas chárter de alta calidad.  El plan se concentra en formar colaboraciones con las escuelas chárter de alto rendimiento en Cleveland que sirven a los niños de Cleveland.  A largo plazo, la existencia y expansión en el número de las escuelas chárter requerirá recursos federales y estatales adicionales.  Como primer paso, apoyamos un proyecto piloto nombrado “Invest in the Best”, que buscará recursos económicos adicionales para las escuelas chárter alcanzando el mejor nivel de rendimiento.

     

    CREAR LA CLEVELAND TRANSFORMATION ALLIANCE PARA ASEGURAR LA RESPONSABILIDAD DE TODAS LAS ESCUELAS PÚBLICAS EN LA CIUDAD
     

    Actualmente, no hay una sola organización responsable por la calidad de todos los estudiantes en Cleveland.  Aproximadamente 70 por ciento de los estudiantes de las escuelas públicas asisten escuelas del distrito bajo la dirección de El Consejo Educativo de Cleveland.  Otro 30 por ciento asiste escuelas chárter, cada una con su propio autorizador y consejo directivo. Actualmente hay diez autorizadores en el condado que patrocinan escuelas en Cleveland.  Esta autoridad repartida entre varios proveedores podría ser una fortaleza. Asegura que ninguna entidad tenga un monopolio sobre las escuelas, estimula el emprendimiento, fomenta el desarrollo de nuevos modelos y puede limitar la burocracia.  Pero también tiene sus limitaciones.  Más notable, al público, y nuestros padres de familia en particular, les hace falta información útil y consistente acerca de la calidad de las escuelas en Cleveland.

     

    Para abordar este desafío, crearemos la Cleveland Transformation Alliance, una colaboración pública-privada encargada de asegurar que la cartera de escuelas de alto rendimiento del distrito y chárter crezca en Cleveland.  La composición de la Alliance incluirá representantes del distrito, el sector de las escuelas chárter y la comunidad (negocios, fundaciones, cívicos y comunidades, entre otros).  La mayoría de los socios de la Alliance llegarán fuera del distrito para asegurar que contemos con el apoyo y participación externo del plan. No se trata de reemplazar la autoridad ya existente del Consejo Educativo de Cleveland o los consejos de las escuelas chárter con la Transformation Alliance.  Al contrario, asumirá los siguientes roles únicos: asegurar la fidelidad al plan educativo por toda la ciudad, evaluar la calidad de todas las escuelas de Cleveland, comunicarse con los padres de familia acerca de la calidad de las opciones y servir  como vigilante para el aumento del sector de escuelas chárter en Cleveland:

     

    Asegurar la fidelidad al plan educativo de la ciudad: La Alliance asegurará que todos los componentes del plan estén implementados basado en la cronología acordada y medidas de éxito. En particular, la Alliance trabajará con CMSD y las escuelas colaboradoras chárter para desarrollar un plan multi-año que asegure que Cleveland está ofreciendo diversas opciones educativas para estudiantes y familias por toda la ciudad.  La Alliance se concentrará en traer a Cleveland los mejores modelos educativos al nivel nacional y, junto con colaboradores comunitarios locales, crear modelos personalizados para nuestra ciudad.  La Alliance desarrollará lugar para que la comunidad y las instituciones puedan expresarse con respecto al desarrollo de las escuelas nuevas.  La Alliance monitoreará y asegurará una fiel ejecución del plan para beneficiar a los niños de Cleveland. En el caso de que surjan conflictos entre los colaboradores en la Alliance, la Alliance misma servirá como mediador y proveerá recomendaciones escritas que serán consideradas por las partes en la resolución de estos conflictos.

    Evaluar la calidad de todas las escuelas públicas en Cleveland: La Alliance trabajará con CMSD y con las escuelas colaboradoras chárter para adoptar una infraestructura de calidad con la cual pueden evaluar el rendimiento de todas las escuelas públicas de Cleveland de manera consistente. Esta infraestructura será basada en investigación, será comprensiva y se considerará objetivamente el rendimiento académico, económico y operacional además de la satisfacción expresada por los estudiantes, los padres de familia y los maestros.  Todas las escuelas del distrito y las chárter en Cleveland serán evaluadas cada año usando esta infraestructura.  Una vez recopilados y analizados los resultados, la Alliance trabajará con el estado asegurando que todas las escuelas sean responsables por el rendimiento y, si sea necesario, recomendará clausura inmediata.

     

    Comunicarse con los padres de familia acerca de la calidad de opciones escolares: La Alliance será encargada de comunicarse con el público (en particular con los estudiantes y sus familias) acerca de la calidad de las escuelas públicas en Cleveland.  La Alliance producirá un informe anual resumiendo los resultados de las evaluaciones de calidad escolar y una campaña de marketing durante la temporada de inscripciones abiertas para proveerles a los estudiantes y a sus familias la información necesaria para tomar buenas decisiones educativas.

     

    Vigilar el crecimiento del sector chárter: Actualmente, Cleveland no tiene la habilidad de influenciar la calidad de las escuelas chárter que abren dentro de los límites urbanos ni tampoco sobre la clausura de las escuelas deficientes. Como primer paso, la Alliance promoverá estándares desarrollados por la National Association of Charter School Authorizers cuando es relacionado con la autorización de nuevas escuelas chárter y la rápida clausura de las deficientes. Para inaugurar una nueva escuela chárter dentro de la ciudad de Cleveland, la Alliance pedirá que el estado exija la aprobación de la Alliance en adición de ser patrocinado por una entidad autorizada actualmente definida bajo la ley estatal. Para asegurar la igualdad y la transparencia, hay que definir un proceso de apelación al Departamento de Educación de Ohio en caso de que la Alliance niega aprobación a una escuela chárter que sí cumple con los estándares.

     

    El éxito en Cleveland será evidente cuando cada niño en la ciudad asista a una escuela excelente y que cada vecindario cuente con una multitud de escuelas excelentes de donde escoger. Creemos que nuestra estrategia aumentará agresivamente el número de escuelas de alto rendimiento y el número de estudiantes servidos.  Tenemos grandes aspiraciones:

     

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    RESUMEN DE LA LEGISLACION DEL PLAN DE CLEVELAND

     

    El Plan de Cleveland identificó una gama de condiciones políticas necesarias para asegurar la implementación exitosa del plan. Luego de dialogar extensivamente con el Sindicato de Maestros de Cleveland, la legislación fue redactada y se convirtió en ley a través de la ley House Bill 525  el 2 de julio del 2012.  Esta legislación histórica incluye tres áreas de impacto.

    AUTONOMIA Y FLEXIBILIDAD DISTRITAL

    • Permite al Principal Oficial Ejecutivo a tomar acciones correctivas para el mejoramiento de las escuelas con el más bajo rendimiento; permite que el Principal Oficial Ejecutivo pueda ir más allá de los convenios colectivos sindicales; y definir un rol para los sindicatos afectados para proporcionar información sobre el plan del Principal Oficial Ejecutivo.
    • Provee al Principal Oficial Ejecutivo la autoridad para determinar el calendario escolar y el día escolar.
    • Permite que el distrito solicite exenciones de provisiones o reglas estatutarias específicas bajo el programa piloto de educación innovadora.
    • Permite al distrito dirigir cualquier dinero recibido de la venta de la propiedad al fondo general del distrito (con algunas excepciones).

     

    PRACTICAS DE EMPLEO

    • Requiere que el distrito, el sindicato de maestros y la asociación de directores de escuelas desarrollen un sistema nuevo para evaluación y compensación basado en el rendimiento.
    • Basado en factores que incluyen rendimiento y experiencia, establecer comités de contratación a nivel escolar compuestos por el director, un representante sindical y otros.
    • Eliminar la antigüedad como factor único en decisiones de personal, incluyendo despidos y retiros.
    • Permitir al distrito el poder despedir a los maestros identificados “ínefectivos” durante más de dos años consecutivos.
    • Concederle flexibilidad significante al distrito en determinar los plazos y duración contractuales de maestros y directores.

     

    CALIDAD DE ESCUELAS CHARTER Y COLABORACION

    • Establecer la Transformation Alliance para asegurar fidelidad al plan, recomendar al Departamento de Educación de Ohio (ODE, por sus siglas en inglés) sobre qué patrocinadores de escuelas chárter en Cleveland pueden abrir escuelas, hacer aportaciones con respeto al desarrollo de escuelas nuevas del distrito y escuelas comunitarias colaboradoras e informar anualmente sobre el rendimiento de todas las escuelas públicas en Cleveland.
    • Autorizar el distrito escolar a compartir una parte de los impuestos con las escuelas chárter colaboradoras de alto rendimiento.
    • Autorizar al distrito escolar de incluir los datos sobre el rendimiento académico y número de estudiantes inscritos en las escuelas chárter colaboradoras en la evaluación distrital.

     

    El Plan de Cleveland de reinventar la educación pública en nuestra ciudad tiene el apoyo comunitario—educadores, líderes cívicos, oficiales electos, empresas, organizaciones de caridad, organizaciones comunitarias y religiosas, padres de familia y estudiantes. En noviembre, una gran mayoría de los votantes de Cleveland demostraron su compromiso al plan. Un cincuenta y siete por ciento de ellos aprobó Asunto 107, un impuesto de 15 milésima en un plazo de 4 años que generará aproximadamente $64 y $70 millones para el distrito al año con una milésima reservada para las escuelas colaboradoras chárter.